E ora, che fare?
Tanti appuntamenti e tante scadenze rispettate. Tuttavia non è che una parte dell’ambizioso progetto messo in campo per i prossimi cinque anni: «Il lavoro è appena iniziato – prosegue l’amministratore delegato, – prima di tutto dobbiamo mettere mano in maniera ancor più decisiva all’architettura delle collezioni delle marche. Ritengo che Zucchi sia abbastanza a posto, mentre Bassetti ha bisogno di un po’ di messa a punto. Zucchi ha raggiunto l’obiettivo di una ricollocazione verso la fascia alta del consumo (con la Zucchi Collection ancora più su, verso il lusso, accompagnata da Suite, mutuata dall’hospitality, e da Blocks, declinazione contemporanea degli antichi blocchi di stampa su supporti anche inusuali come la seta smerigliata, senza dimenticare il marcato ed evidente allargamento merceologico verso i complementi d’arredo) che ci ha già dato parecchie soddisfazioni, inoltre la nuova disponibilità alla personalizzazione dei blocchi di stampa (abbiamo trovato il modo di rendere ben ancorata la stampa a mano anche a fronte di lavaggi intensi) riscuote un interesse inaspettato, per questo dico che quel fronte sia pressoché completo. Per Bassetti Home Innovation ci sono accenti di migliore focalizzazione delle collezioni (soprattutto capsule e licenze) – la linea firmata da Kate Neckel e il nuovo accordo per la licenza con Pantone Universe ne sono un ottimo esempio – ma il lavoro non è finito. Certo da questo punto di vista effettivi risultati potremo vederli solo nella primavera del 2015, quando il giro delle collezioni avrà fatto almeno una “orbita” completa.
L’altro compito fondamentale è mettere a punto e razionalizzare l’offerta domestica, per poter affrontare la complessità della strategia d’internazionalizzazione. Lavorare sul retailing è un’operazione complessa e articolata, perché se vogliamo davvero giungere all’ottimizzazione della struttura, dobbiamo puntare a rendere davvero efficiente la nostra rete di vendita, per quanto articolata, anche nel dettaglio. Ciò significa procedere a una serissima selezione dei dettaglianti e a un’analisi di ciascun punto vendita a nostra insegna, soprattutto per ciò che riguarda i 53 negozi diretti che abbiamo sul territorio nazionale. Bisogna essere chiari e onesti: un serio programma di retailing può essere orientato al 
successo solo tramite l’attuazione di una strategia che punta alla redditività reale e alla snellezza della struttura. Ciò significa spazio al franchising, ma con un forte indirizzo e controllo degli investimenti sui punti vendita (che siano coerenti coi nuovi concept), delle scelte di assortimento e della qualità dei servizi resi. Un altro fronte importante è quello degli spacci e dei negozi outlet: nelle due formule abbiamo 16 punti vendita e queste strutture portano un fatturato che pesa oltre il 18% sul totale delle vendite dell’anno appena chiuso. In questo ambito le mie valutazioni sono precise: credo che lo sviluppo dei grandi villaggi outlet in Italia sia giunto alla sua fase di saturazione, oltretutto “asciugando” il magazzino con la dovuta attenzione diventa anche piuttosto complesso riempire tali spazi, mentre il factory store è una dimensione che ha ancora ampi margini di sviluppo, sulla quale investire con concept innovativi e coinvolgenti, seppur nel rispetto della dimensione chiave della convenienza per il consumatore finale.
Sul fronte internazionale abbiamo fatto un grande lavoro nel 2013, ma abbiamo anche capito che una strategia ben calibrata deve essere flessibile e adattabile in funzione dell’efficacia dei canali prevalenti in ciascun paese, cercando di sfruttare al massimo quelli sinergici coi nostri punti di forza. Infine, c’è il discorso di internet, dell’e-commerce e del web & social maketing, che non potevamo davvero ignorare. Dopo una serie di consultazioni di specialisti abbiamo scelto il Gruppo E-volve e con loro stiamo riorganizzando tutta la nostra presenza in rete con ciascuno dei nostri brand, ovviamente su scala globale e coerentemente con la nostra strategia di internazionalizzazione».
(Sergio Coccia)
