A proposito di meccanismi. Tra le sue esperienze lavorative precedenti e quelle attuali ci sono grandi differenze di protagonismo. Quando analizzava bilanci era in prima persona a essere chiamato in causa, in azienda, invece, lavora in un team – aziendale oltre che familiare – e deve confrontarsi in continuazione. Quale modalità preferisce?
È indiscutibile che ci sono grandi differenze. Qui c’è un’organizzazione a cui fare continuo riferimento, di cui si è ingranaggio. Prima, invece, le responsabilità erano quasi squisitamente personali. A essere sinceri, se tornassi indietro, un altro paio d’anni di quella esperienza me li concederei, perché sono convinto che la contaminazione tra sperimentazioni di lavoro così diverse sia molto utile. Probabilmente una delle possibili strade per affrontare le sfide che ogni azienda come la nostra deve vincere.
Dica la verità, secondo lei le imprese tessili italiane del settore arredamento sono abbastanza forti – anche dal punto di vista della capitalizzazione – per affrontare il mercato internazionale?
Si parla spesso della bassa capitalizzazione delle imprese italiane come di una delle fragilità storiche della nostra industria nazionale. È un discorso forse vero in termini generali, ma se guardo alle realtà del distretto brianzolo di comparto, non vedo tale particolare fragilità. Le aziende, dal punto di vista specifico della capitalizzazione sono ben equilibrate. I problemi sono altri, legati soprattutto alla capacità di essere efficienti in un quadro di sistema più difficoltoso e farraginoso rispetto a quello di altre nazioni. La solidità delle imprese, la loro capacità di concorrere sul mercato globale, non credo si possa più affidare solo a definizioni e slogan che fino a poco tempo fa davano un vantaggio competitivo reale. Il Made in Italy per esempio, non credo basti più come etichetta di appartenenza per determinare le scelte della clientela mondiale. È ancora un plus, senz’altro, ma non può essere fine a se stesso, vuoto di contenuti reali oppure riferito solo a elementi estetici. Essere bravi non significa fare solo tessuti belli, perché ci sono competitor internazionali ormai altrettanto eccellenti. Penso solo a quanto sono cresciute alcune realtà produttive turche, da questo punto di vista. Le leve strategiche per eccellere e avere successo sono legate alla capacità di essere efficienti a tutto tondo verso i clienti; di rispondere con rapidità e puntualità alle richieste di servizio post vendita; di agire con flessibilità massima su ordinativi anche minimi fornendo qualità e continuità su ogni genere di richiesta. Direi che proprio in questo ambito la mia specializzazione diventa cruciale: ottimizzare i costi e i processi è la base fondamentale per fornire questo genere di servizio.
